《秋叶:如何高效读懂一本书》 知行合一:二、建立思考模型 笔记

《秋叶:如何高效读懂一本书》 知行合一:二、建立思考模型 笔记

如果读过成甲的《好好学习》这本书,会发现这一章的拆书内容都是一些构建系统思考的临界知识,如果单纯的去看这些模型,会很难应用到实处。然而通过秋叶老师的拆书,咱们可以更加设身处地的思考。相信这一章介绍的知识别我们在其他的地方都有看到过,也许有的已经在生活或工作中应用过,通过秋叶的拆书思考,可以让我们夯实这些知识别,从而灵活应用于自己的生活中。

这章大部分拆书知识点来自《史上最简单的问题解决手册》这本书,建议有兴趣的朋友可以找来这本书看一看,有助于我们构建自己的思考模型。即然是模型嘛,就可以拿我们生活中的案例来套一套,试一试。

史上简单的问题解决手册:高效能人士做决定的51个思考模型(瑞典)麦克.克罗格
史上简单的问题解决手册

让我们开始欣赏这章内容的精华吧。


  • 这些模型都能帮助你有效解决在生活或者工作中常常遇到的问题,帮你在混乱局面中快速找到可行的对策。
  • 1.时间紧急重要度模型
    • ■知识介绍
      • 紧急重要度模型也有人称之为“艾森豪威尔矩阵”,这可能得益于艾森豪威尔曾说过的一句话:“最紧迫的决策通常都不是最重要的。
      • 在工作中常常有很多必须立即处理,不能拖延的事情,我们把这个称为紧急性工作
      • 还有一些事情可能未必很紧急,但是对你的生活和工作却是最有价值的事情,这就是重要性工作
      • 依据紧急性和重要性,我们就可以把自己每天的工作清单归类到四个矩阵区间里(下图为参考)。
  • ■扩展思考
      • 作为职业人,大家当然都希望自己能成为一名闲人。不过闲人往往是因为他熟练掌握了几种忙人的技能,建立了对业务的全局观,才能举重若轻地对待工作和生活。
      • 因此,从压力人到忙人,再进化到闲人,是一个人职场成长的三阶段。
  • 事情的紧急性往往是很容易判断的,真正麻烦的是如何判断一件事情的重要性,你需要仔细思考你现阶段最重要的目标,然后才能评估哪些是对你最重要的事情。
      • 这是很难的一件事情,也是很多人知道这个模型,依然难以用好的原因。
      • 搞清楚自己的现状和症结所在,才能突破困局。
  • 2.SWOT分析法
    • 继续拆《史上最简单的问题解决手册》这本书,本节介绍SWOT分析法。
  • ■知识介绍
      • SWOT这个方法是评估工作项目中的优势、劣势、机会和威胁,发现自己核心竞争力所在。
      • SWOT分析方法中,
        • “S”代表优势(strength),
        • “W”代表劣势(weakness);
        • “O”代表机会(opportunity),
        • “T”代表威胁(threat)。
      • 这项研究的初衷是为了解决企业实际完成任务和设定目标往往有35%的差距问题,研究者发现很多时候不是员工没有能力,而是目标设定得过于模糊,员工对企业战略目标缺乏认识。
  • 结合不同的优势和劣势,企业就可以选择不同的战略模式,如下图;
  • ■拓展思考
      • 我们把中国的三个购物平台做个对比:
  • 我曾对中国的三个传播平台做过比较分析,制定了自己的行动策略:
  • 关于人生中的优势、劣势、机会、威胁,重点是发挥优势、抓住机会,而不是把重点放在补足劣势上。
  • 3.波士顿矩阵分析法
    • 波士顿矩阵分析法也是常用的商业逻辑思考框架,有助于我们把复杂的事情简单化
  • ■知识介绍
      • 波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿四象限分析法等
      • 是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
      • 波士顿矩阵认为决定产品价值的基本因素有两个:市场份额和市场增长潜力。
      • 依据这两个维度,波士顿矩阵把企业的产品分为四种
        • 金牛产品:市场占有率高,但增长缓慢的产品。
          • 这往往意味着产品营销成本开始固化,投资回报率很稳定。
          • 随着竞争的加剧和消费市场的变化,大部分金牛产品迟早会变成瘦狗产品,企业的运营就是尽量延长金牛产品的生命周期,并创造金牛产品的品牌。
        • 明星产品:往往是企业研发出来的,正在快速占领市场的新产品。
          • 这种产品虽然取得了领先的市场份额,但是还远远没有达到成长的天花板,很可能因为要追求成长而需投入大量的时间和资金运营,所以企业要努力让明星产品成为金牛产品。
        • 问号产品:看起来具有高成长潜力,但实际上市场接纳度很低的产品。
          • 这对企业来说是一种痛苦的选择,是投入更多时间和现金让其成为明星产品,还是放弃?
        • 瘦狗产品:销售增长率和市场占有率“双低”的产品。
          • 其实已经缺乏存在的理由,有的企业之所以还存在瘦狗产品,往往是因为人事原因或者历史情感因素,所以,对于这类产品最佳的建议是清算。
    • ■扩展思考
      • 一个企业没有金牛产品,现金流会出现问题
      • 一个企业没有明星产品,未来就没有希望
      • 一个企业不敢投入问号产品,就不会诞生明星产品
      • 一个企业不能裁减瘦狗产品,就会被拖入倒闭深渊
      • 所以企业要促使四类产品之间形成一个良性转化的关系,也就是“销售一代,贮备一代,研发一代,规划一代”的产品规划战略。
  • 经验曲线。经验曲线的基本结论是:
        • 1.经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的
        • 2.每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降20%~30%
        • 3.经验曲线本质上是一种现金流量模式
      • 企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强。
      • 按照波士顿咨询公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是该项业务竞争者市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有比竞争者低20%~30%的成本优势。
      • 这就是波士顿矩阵选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
      • 波士顿矩阵认为市场份额能导致利润,这其实就是所谓的“通过规模效应创造成本领先的竞争战略”。
    • ■拆书建议
      • 波士顿矩阵的精髓在于把复杂的企业产品评估行为用两个重要的衡量指标简化了,用四个相对简单的产品类别来应对复杂的战略问题,帮助人们做出快速决策。
      • 如果我们把自己看作是一个公司,把自己的技能、时间、工作看成是产品,也可以画出属于自己的波士顿矩阵。
        • 下面是秋叶我为自己画的波士顿矩阵。
  • 欢迎你用波士顿矩阵思考你的工作技能、你的产品、你的公司业务,并用到你的市场经营汇报PPT中。
  • 4.组合矩阵分析法
    • 当你得兼顾多个项目计划时,是否会感到疲于奔命?这时你需要一套分析工具。
    • ■知识介绍
      • 如果你在一段日程内只能做一件事,那么你很难培养复杂的管控能力,这也意味着他的收入很难增加;
      • 如果你不能合理规划你的项目成本和时间安排,要么你是月光族,要么你是更悲催的穷忙族。
      • 通过绘制你的项目时间成本投资组合矩阵,你可以把目前的项目按资金投入和时间投入分类
      • 因为你要管理你的工作和生活,必须考虑金钱成本,还有你的时间成本、人脉扩展以及相应活动的心理承受压力
  • ■扩展思考
      • 我们可以根据自己的需要,调整X轴和Y轴中的相关指标,就可以得到你想要的矩阵,项目需要的工作量可以用形状面积来表达。
  • 1.假如这项活动对你的能力成长并无帮助,和最终目标关系不大,那就从你的日程安排中拿掉。
      • 2.如果项目有可以帮助你成长的地方,但是和目标关联度不大,考虑延期,或者重新考虑如何设计项目使其变成能够帮助你达到目标的武器。
      • 3.如果项目能实现你的目标,但是对你能力成长没有帮助,那么可以请别人来执行,比如我可以委托朋友帮助我更新微信。
      • 4.如果有既能够让你学到东西,又能让你实现愿望的项目,那是中大奖了,必须紧紧抓住,投入时间。
  • 5.回馈模型:如何处理他人的抱怨和批评
    • 《史上最简单的问题解决手册》的沟通回馈分类模型有助于我们比较理性地分析别人给的各种反馈,以及更好地给别人提供反馈。
    • ■知识介绍
      • 回馈分类模型能让你把得到的反馈加以分类,不同的反馈放在不同的区间,可以让你对工作有一个更清醒的认识。
  • 我的新书《不要等到毕业以后》刚刚上市,我得到很多反馈,正好可以用这个模型试试。
  • 依据沟通回馈模型,我们就能把得到的反馈进行合理化划分,看看分别属于哪种类型
      • 分好类后,要想想哪些忠告或建议是你想听从的?
      • 哪些批评会让你采取行动?
      • 哪些称赞是真实的?
      • 背后的成功原因到底是什么?
  • ■扩展思考
      • 反过来,我们给朋友反馈意见,也可以从这四个角度去思考:
        • 我们是选择称赞还是忠告?
        • 我们是选择批评还是建议?
      • 这需要考虑和朋友之间的关系、交往的深度、所谈事情的重要性,但是有了这个模型,我们可以更快组织自己的对策和语言
  • 6.心流模型:为什么我们做事没动力
    • 《史上最简单的问题解决手册》的沉浸心流模型告诉我们快乐上班的秘密。
  • ■知识介绍
      • 2000多年前,亚里士多德就提出一个大家都会观察到的现象:人最想要的是“快乐”。
      • 1961年美国心理学家米哈里·契克森米哈赖想为真正的快乐做一个定义,他提出一个名词叫“全心沉浸的心流”
      • 米哈里访问了1000多人,询问他们什么事情让他们快乐,发现所有回复有五大共同点
        • 1.这些活动是自己的选择
        • 2.这些活动要求专注
        • 3.这些活动不会缺乏挑战性也不会挑战性太高
        • 4.这些活动具备清楚的目标
        • 5.这些活动能够得到立即的回馈
      • 米哈里发现沉浸在心流中的人们不但会感到深深的满足,也会无视时间的流逝,而且因为全神贯注于手中的工作而彻底忘了自己。
    • ■扩展思考
      • 我们常常说在工作中,身累不可怕,心累才是累。如果身体疲劳但看得见自己的工作有条不紊地在被推进,不但不会觉得疲惫,还会产生巨大的动力坚持做到底。
      • 进入心流区后时间可以变慢,或者工作很长时间而不觉得时间流逝。
      • 容易带来心流的活动有:
        • 1.棋类活动(要棋逢对手才行);
        • 2.篮球等集体运动;
        • 3.双人舞、街舞PK;
        • 4.攀岩等极限运动;
        • 5.绘画、音乐、写作等艺术创造活动。
      • 坚持进行这样的文体活动,会锻炼你专注于其他事情的能力,所以,当你发现自己难以专注时,试试这些活动,让自己重建心流区。
      • 米哈里也提出过能让一群人在一起工作时,每个个体都更容易达到心流状态的方法:
        • 1.创意的空间排列。
        • 2.游戏场的设计。
        • 3.以视觉化增进效能。
      • 现在你们应该知道为什么谷歌的办公室允许这样设计了吧?
    • ■拆书建议
      • 心流模型有两个坐标轴:挑战性和你的能力。你可以在图形上反思你最近几次失败的挑战,看看哪些属于挑战性不足,哪些属于挑战性过高,哪些是可以让你全力以赴的工作。
      • 了解你的心流区,你可以:
        • 1.检讨你工作失败的原因,有针对性地加以改进:
          • 挑战性不足的工作要为其找到新的目标,刺激自己的兴奋度;
          • 挑战性过高的工作要进行分解,确定在自己能力范围内。
        • 2.可以努力让你的工作目标、项目计划、重点时间安排分配在能让你产生心流的工作上。
        • 3.了解自己的能力区间,慢慢提升能力,把挑战性过高的工作变成你的心流区工作,使得自己的能力不断进步。
  • 7.后果模型:为什么我们不能当机立断
    • 进入互联网时代,科技的指数型发展和世界的普遍连接,使得工作和生活节奏越来越快,这意味着短时间内要做出的决定越来越多,这对很多人构成了巨大挑战。《史上最简单的问题解决手册》的后果模型值得大家借鉴。
    • ■知识介绍
      • 我们常常要在信息有限而且模糊的情况下做出决定。
        • 譬如项目开始之初还没有什么明确的细节,我们就得大胆决策——这些初期决策对项目可能影响最为深远
      • 这个模型体现的就是决策者的两难:
        • 短时间内,信息很少,但做出的决策对结果影响很大;
        • 随着时间的延长,信息增加了,但此时做出的决策对结果的影响也小多了。
  • 所以最重要的问题是:我们怎样才能弥补怀疑和马上做出决定之间的隔阂
      • 我们之所以迟迟无法做出决定,通常是因为心中对后果存有疑虑
        • 不过,不做决定本身就是一个决定。如果你犹豫不决,跟随你的团队成员会陷入无方向感。
        • 假如你真的无法马上决定,你必须明确地和大家沟通
      • 管理学家鼓励我们要有勇气,信息再少也要大胆做出决定
    • ■扩展思考
      • 在缺乏信息的情况下做出明智的决定是一个巨大的挑战,但是因为缺乏信息就不做决定,带来的后果一点儿也不比做错决定好
      • 我个人觉得人之所以无法快速做出决策,
        • 一是因为对所要决策的事情缺少判断的依据
        • 二是因为过去的经验对所要判断的事情缺乏迁移性
        • 三是很多人并没有感觉到当机立断的性格为自己命运带来的价值
  • 我们要去思考的是:明明知道优柔寡断不能带来好处,为什么我们不能当机立断
        • 一个人对一件事情了解的信息越充分,就越容易做出快速决策
        • 一个人对同类事情实践得越多,就越容易做出快速决策
        • 一个人对事情做决策的习惯是勇于承担后果,就越容易做出快速决策
      • 如果你也同意以上三点,那么你可以试试下面三个建议:
        • 1.培养自己在最短时间内搜集相关信息的情报检索能力
        • 2.在年轻的时候有意识地让自己经历各种不同的事情
          • 做这些事情最重要的不是决策质量,而是让你了解做出各种不同行为决策会带来的后果,
          • 一旦一件事情的后果可以预期,你就不会对做出决策感到害怕;
      • 3.找一些后果可控的事情,逼自己在时间节点前做出决策,慢慢培养自己的行动力
      • 你总是能更快预见后果(因为你的经验带来的直觉和你有能力搜集到比别人更多的信息),你完全可以在早期就做出好的决策。
  • ■拆书建议
      • 找出自己最近做出快速决策的一件事情,还有不能快速决策的一件事情,想一想是否符合当机立断模型——越是早期的决定(包括不做决定这个决定)对事情的发展带来的影响越大。
        • 想一想自己能做出快速决定背后的原因是什么,写下来。
        • 想一想自己不能做出快速决定背后的原因是什么,写下来。
        • 请思考你该如何强化你的哪些能力以帮助自己能快速做出决定,写下来。
      • 送给大家我的一个经验:不要因为害怕遇到糟糕的后果而不做决定,也不要指望做出一个好的决定事情就会自动变好,你需要不断努力,让你一开始正确的决定真正得以实现。
      • 在不少事情上,互联网公司常用的迭代模式比较适用。
        • 先快速做出一个决定,然后根据事情的发展变化不断调整自己的行动策略,
        • 最终收获一个相对较好的结果
  • 8.技术周期循环的模型
    • 科技是第一生产力,因此我们要重视科技。
    • 但如今的科技是“长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上”,我们该重视哪些科技才是真问题
    • ■知识介绍
      • 即便是规模最大的企业的员工也会好奇,自己任职的企业会不会有一天垮台?
  • 斯坦福高德纳咨询公司发明了一套技术循环周期的模型,为我们提供了一套研究所谓改变世界级别的新技术出现之后,人们的兴奋以及通常在这之后会产生的失望情绪的模型
      • 新的技术出来,人们对它的反应一般会经过5个阶段
        • 1.技术先驱阶段:产品已经上市,到处都在谈论这项产品:“你看过这个产品没有?”
        • 2.期望膨胀期:兴奋的情绪达到高峰,可是人们开始发现疏忽之处,你会听到这样的话语:“对啊,是很棒,可是……”
        • 3.幻觉破灭期:这项产品达不到期望,都是些不怎么酷的人在使用,你会听到类似“这已经是4年前的东西了”的话语。
        • 4.复苏期:媒体不再介绍这项技术,兴奋的气氛已经消失,许多技术就是在这个阶段从市场上销声匿迹的。不过有些公司可能还会继续实验,他们可能会改变原来的版本,并为这项技术找出更多新的用途。你会听到人们这么说:“我从来不曾这么想过,不过你们可以以不同的方式来用……”
        • 5.生产高原期:技术的好处已经广为展示和接受,通常都是要从实验阶段进展到2.0版或3.0版才会成功,这时已经没有人讨论它,大家都在默默地使用它。
    • ■扩展思考
      • 结合目前中国流行的互联网产品做一下分析,判断一下不同的产品处于何种阶段是一件有趣的事情。
  • 微信已经到了一个高点,不过还有一些想象空间可以上升,而可怜的微博同学,已经开始玩过山车。在过山车的底部,其实有三条路线。
          • 路线一:进入复苏期,直到变成大家习惯的产品。
          • 路线二:没有复苏期,就是跌到谷底,但仍有一批用户在继续使用,能维持存在,但是再也没有当初万人追捧的能量了,比如曾经被认为能改变世界的博客。
          • 路线三:直接挂了。有一个游戏,曾经很火的开心农场,人人网很不开心地宣布,让它死吧。
      • 我们也完全可以考虑将这样的思维移植到自己的职业能力规划上。
  • 如果把我们这些年掌握的能力包装成产品,
        • 哪些是你开始贮备的能力
        • 哪些是你正在被人看好的能力
        • 哪些是你开始跟不上时代的能力
        • 哪些是为你的生存稳定提供能量的能力
    • ■拆书建议
      • 把一个技术的循环周期模型放在不同的宏观环境里思考,可以帮助你形成思维迁移能力。
      • 可以用这样的逻辑框架分析你的产品、你的员工、你的事业、你的能力,甚至是你的爱情。
  • 9.影响力模型
    • 人是社会动物,这句话的含义之一是我们必然受到他人的影响,没有谁能独善其身
  • ■知识介绍
      • 管理者经常困惑为什么有的团队能顺利合作,有的团队却内耗重重。在这些团队之间到底存在怎样的细微差异,以致结果完全不同?
      • 下面的沟通频率和影响力模型图,有助于发现你跟谁经常沟通,接触的频繁度如何,你们的讨论有没有影响力。请把你的同事纳入这个矩阵中试试。
  • 上图是比较正常的职场人沟通模式,
        • 你影响最大的人应该是你的直接上司
        • 但是你公司老大的个人魅力往往也能深度影响每一个员工,哪怕你和他接触并不多。
        • 部门同事接触虽然频繁,但是更多是合作关系
        • 你个人能力成长、业绩提升未必有关键的影响
      • 但是对于职场新人而言,也许更准确的影响力模式是这样的:
      • 因为害怕出丑,所以他们并不愿意主动和领导沟通,而是本能依赖身边“看起来”对自己不错的人,而且将来也很可能因为听信了这些“过来人”的意见而吃亏
  • 一个人的影响力取决于权力中心人物:他最经常和谁谈话?他最重视谁的意见?
      • 如果你把影响力模型的核心人物换成你们公司的老大或部门领导看看他和别人的沟通频率和执行力度,你大概就能了解一个公司的政治结构和生态
    • ■扩展思考
      • 不仅仅是在职场,在生活中我们也可以用这样的模式来观察自己的思想到底受谁的影响
      • 和内心对话,并非就是要满足内心,而是诚实和内心沟通后,开始认真权衡愿望和现实的差距,选择自己能接受的但不一定是最理想的结果,然后慢慢去努力改善。
    • ■拆书建议
      • 把你身边的人填入这个表格,切记把自己的内心对话也作为一格填入,看看你自己的决策到底受谁的影响更多。
      • 他是一个值得重视的人吗?他是你未来可以依赖的人吗?如果不是,干吗要把他放在这么重要的位置?要学会即便是和别人频繁接触,也能坚守自己的内心。
      • 学会使用影响力模型,其实是为了更好地和自己对话。
      • 分析一下某个人为什么对自己影响很大,也有助于自己进一步成为有影响力的人。
  • 10.马斯洛需求模型
    • “认识你自己”是古希腊最著名的哲学格言,认识自己有个不错的工具——马斯洛需求模型
  • ■知识介绍
      • 人到底在追求什么?
        • 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出“人类需求层次模型”。他把人类的需求分为五种。
          • 1.生理上的需求:吃饭、睡觉、温暖、性;
          • 2.安全上的需求:有属于自己的地方住、有工作保障、身体健康、不受坏人的侵犯;
          • 3.情感上的需求:朋友、爱人、亲人;
          • 4.尊重上的需求:有社会地位、权力、金钱;
          • 5.自我实现的需求:个人的独特性、个人潜能、追求卓越。
        • 另外还有两种需要:求知需要和审美需要
          • 这两种需要未被列入马斯洛的需求层次排列中,他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
        • 马斯洛在晚期时还提出一个超自我实现(Over Actualization)需求
          • 这是指当一个人的心理状态充分地满足了自我实现的需求时,出现的短暂的“高峰经验”。
          • 通常都是在执行一件事情时,或是完成一件事情时,才能深刻体验到这种感觉,
          • 一般都出现在艺术家或者音乐家身上。
    • ■扩展思考
      • 1.人的五种需求像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样的次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。
        • 比如古代的贤人,往往并不追求物质丰裕,而直接追求高质量的精神境界或政治抱负。
      • 2.需求层次理论有两个基本出发点
        • 一是人人都有需要,在某层需要获得满足后,另一层需要才出现
        • 二是在多种需要未获满足前,首先满足迫切需要,在该需要得到满足后,后面的需要才显示出其激励作用。
      • 3.一般来说,某一层次的需求相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一个层次的需求就成为驱使行为的动力。
      • 4.这五种需求可以分为两级
        • 其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求,这些需求通过外部条件就可以满足。
        • 尊重的需求和自我实现的需求是高级需求,它们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。
        • 一般来讲,前三种需求培养人们对他人、组织和环境的依赖性,会让人厌恶改变,抗拒风险,
        • 而后两种需求会让人培养独立性,使人更愿意独立思考,挑战风险。
        • 普通人要成为能实现自我高级需求的人,相应地就需要满足两个条件。
          • 第一,尽快满足前三个层面的需求;
          • 第二,摆脱在满足前三个需求过程中形成的依赖性。
      • 5.马斯洛认为同一时期,一个人可能有几种需求,但每一时期总有一种需求占支配地位,对行为起决定作用。
  • 11.减少错误的瑞士奶酪模型
    • 是人就会犯错,有些人会从错误中学习,有些人会重蹈覆辙,有些人甚至犯错后一蹶不振。
    • 本节介绍的可降低失误率的瑞士奶酪模型是从错误中吸取经验的典范。
    • 詹姆斯·瑞森提出了瑞士奶酪模型。
      • 瑞士奶酪模型也叫Reason模型或航空事故理论模型,其主要思想是:
        • 组织活动可以分为不同层面,每个层面都有漏洞,
        • 当不安全因素像一个不间断的光源,刚好能透过所有这些漏洞时,事故就会发生。
        • 这些层面叠在一起,犹如有孔奶酪叠放在一起,所以被称为瑞士奶酪模型
        • 一个完全没有错误的世界,就好像没有洞的奶酪一样
        • 可在真实的世界里,把奶酪切成薄片,每一层薄片都有许多洞,这些洞就是发生错误的管道。
        • 如果所犯的错误只是穿透一层,就不会被注意到或是造成什么影响。
        • 如果这个错误造成的洞穿透多层的防卫机制,就会造成大灾难。
        • 这个模型适用于所有会因为错误造成致命后果的领域。
      • 需要高度可靠性的组织机构,会主动收集和分析涉及人为失误的所有环节,努力控制这种多样性,不断地对可能的失效模式设计预防对策。
      • 瑞士奶酪模型就是在航空业为了降低商用飞行故障率,在航空维修人为因素管理模型基础上总结出来的。
      • 瑞士奶酪模型提出后在航天、航空、海事、交通、医疗等行业引起了广泛关注和重视,这些行业的研究人员围绕这个模型的核心理念发表了大量的论文。
      • 瑞森的理念核心是将维修差错因素进行分级管理,认为事故的发生是由非安全的组织因素、非安全的监管因素、非安全的预先处理导致的,这个人为事故分析模型后来成为了工业标准。
    • ■扩展思考
      • 人犯错误是难免的,所以瑞士奶酪模型就是要为人为失误建立一个系统保障,尽量创造一个不容易犯错的环境
      • 奶酪中孔洞的来源无非是两种:
        • 主动失效
          • 主动失效是人所做的不安全行为
        • 潜伏失效。
          • 潜伏失效是系统内不可见的原因,来自设计师、程序员或者高层人员的决策。
      • 瑞士奶酪模型进行事故分析,那么分析过程将接近下图:
  • 瑞士奶酪模型告诉我们,我们犯的大部分错误并不必然导致最坏的结果发生除非我们犯了一连串的错误。所以在我们犯下一个错误的时候,冷静下来,也许就能避免更多的连锁错误
        • 如果真的发生最坏的结果,那么一定有一系列错误需要我们找出来修补务必要找到系统里面的隐性失误
    • ■拆书建议
      • 瑞士奶酪模型是系统思维的一个运用,对于我们系统分析出现的问题颇有启发意义
        • 1.结合你的职业或行业想想,有无可能应用瑞士奶酪模型分析一个错误背后的隐性原因,而不仅仅停留在显性责任人上?
        • 2.结合你找到的原因,能否建立错误的分级对待机制,
          • 不同的错误可以应用不同的处理流程和响应速度,
          • 比如软件行业的BUG,并不是发现了就会第一时间响应,这之间需要有一个评估。
        • 3.当你看到一个错误时,想一想到底谁才是真正的责任者,是一定会犯错误的人,还是设计或者决策中产生的隐性错误,导致一定会出现犯错结果的那个人?
          • 还有,哪些发现的错误其实对最后责任而言,是一个无关的错误?
          • 当然,它完全可能在下一次造成其他类型的失误。
      • 用王尔德说过的一句话作为结尾:“‘经验’是每个人为自身错误所赋予的称谓。”
  • 12.肯定式探询模型:微笑着解决问题
    • 肯定式探询模型告诉我们如何在解决问题的同时营造良好的沟通氛围
  • ■知识介绍
      • AI是肯定式探询(Appreciative Inquiry)的缩写,这是美国管理专家大卫·库柏里得开发的方法,
      • 他希望人们在沟通时把焦点放在个人本身的长处、正面的特质和潜力上,而不是弱点上。
      • 他建议用“目前什么进行得很顺利”取代“有什么问题”的提问
      • 他认为如果在会议时一味专注于弱点,会一开始就营造出负面印象
      • 每个人、每个体系、每个产品、每个点子难免都会有瑕疵,了解这一点,在最理想的情况下,可以促使人们下定决心追求完美。
      • 但是人们往往过于专注产品或者点子的缺陷,以致难以创造开放和正向的心态让产品和点子持续完善下去,导致一开始就选择放弃。
      • 人们讨论的方式也是他们性格的体现,根据人们对意见的反应,可以将其划分四个基本的类型,下面的四句话结构分别对应了四种反应:
        • 1.吹毛求疵型:这个点子很好,但是……
        • 2.刚愎独裁型:这样是绝对不可行的!
        • 3.过度理性型:不行,这个点子不够好,因为……
        • 4.AI思维型:是的,我们是不是可以再……
      • 比如下面这个暗恋表白咨询示意图,正面建设性意见总是能鼓励别人走出下一步。
  • 提出批评很容易,一个普通员工都能看出一堆问题,但是提出改进的建议才是真本事。
      • 而肯定式探询鼓励人们去研究、讨论并建立有效用的沟通方式,而不只是提出批评。
    • ■扩展思考
      • 在企业或者个人沟通中,不是什么时候都适合肯定式探询的,越是开放式、需要激发创造性的场合,越适合肯定式探询
      • 如果是在需要问责、需要找到可能的漏洞的时候,还是带着挑刺的眼光比较合适
      • 找到问题之后,再用上文谈到的瑞士奶酪模型找到系统性错误产生的原因用肯定式探询解决问题,才是一个比较完整的流程
      • 肯定式探询模型认为,每一个充满活力的组织系统都有许多尚未开发的、激动人心的积极资产。
      • 发现这些资产将赋予组织生命新的动力,为组织创造未来提供能量。
      • 一个最简单不过的道理就是:若想集聚和保存变革力量,一种积极的影响力和社会亲密感是非常重要的,如希望、振奋、鼓舞、关怀、友谊、工作的紧迫感,以及完成任务后的愉悦感。
      • 肯定式探询的实践经验还发现,工作中提问的方式越积极,我们的变革努力将越成功与持久。用那种和世界充满矛盾的消极态度提问,结果往往是于事无补。
    • ■拆书建议
      • 可以把自己教育孩子时的话语用这个肯定式探询模型做分析
  • 随着90后进入职场,肯定式探询的用武之地将越来越多,因为90后往往是“吃软不吃硬”的。
  • 13.《零秒思考》:快速决断力应该如何训练
    • 《零秒思考》是日本麦肯锡顾问写的新书,这本书提出一个很深刻的问题:
      • 为什么很多人乐于各种方式的交流,却很难组织起有质量的讨论?
    • ■知识介绍
      • 即便是在麦肯锡公司,新人也缺乏瞬间掌握信息、整理出问题点并考虑解决对策的能力
      • 即便你进入了麦肯锡,也缺乏足够的训练来提升解决问题所需要的快速抓住关键信息的能力,因为麦肯锡往往认为这是你一开始就应该具备的能力。
      • 但是赤羽雄二认为这种能力并不是能轻易具备的,需要经过反复的训练
        • 一个棒球运动员在对手挥棒的一瞬间就必须完成信息判断,并做出动作。
        • 如果他需要用0.5秒思考身体应该如何反应,那一定得被淘汰出局了。
        • 但是一名职业选手要建立这样的能力,需要长期和大量的练习。
      • 雄二先生认为,一位顾问或者一个企业的经营者,是可以通过训练获得瞬间做出(合理)判断的能力。
      • 这个方法梳理成三步。
        • 第一步:把你想的写下来。
          • 这是我非常赞同的习惯,当你就什么问题纠结时,请先试着把关于这个问题的想法记录下来。
          • 当一个人只是停留在想的状态,而没有尝试把他想到的感悟变成文字,那么,他所谓的想,就只是一种非常浅的思考模式,甚至是非常没有质量的思考模式。
          • 而且这些想法中的大部分会因为缺乏记录而被遗忘,更谈不上被整理。
        • 第二步:尝试用准确的语言表达自己的想法。
          • 雄二先生的体会是,语言表达能力强的人,看问题、抓重点也是一把好手
          • 我很认同雄二先生的看法,
            • 一个人只有能用准确的语言表达自己的想法,才能深刻理解自己的想法
            • 理解别人语言里面的正确意思,而不是停留在表面
          • 如果你开始用文字交流,你会遇到两个困难:
            • 第一个困难是词穷,
              • 不知道如何表达自己的想法了。
            • 第二个困难是文长,
              • 就是为了准确表达自己的想法不得不加很多定语和修饰,
              • 结果增加了阅读的困难、理解的难度,也不是好现象。
            • 第三步:避免肤浅的交流。
              • 赤羽雄二先生还指出很多人对问题的交流停留在很肤浅的层面,
              • 缺乏结构化陈述,对问题停留在条件反射式的表面触碰。
    • ■扩展思考
      • 要想自己的思考不变得肤浅,一个好的方法是学会结构化提问
      • 雄二先生建议平时要积累大量问题,形成问题库
      • 把这些问题库复制到不同的领域,就可以很快让自己进入深度思考模式
    • ■拆书建议
      • 好记性不如烂笔头,相信自己的记忆力往往是自我安慰
      • 股神巴菲特从小到老一直是将想法马上记在随身携带的笔记本里
      • 然后时常翻阅和思考,这是他成功的方法之一

乐爸爸总结

如果你从为没有了解过这些模型,在这本书中加以了解,哪怕只应用一个模型在现实生活中,购买与读取这本书也值了。

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乐爸爸

内容营销专家,专注于推广内容营销,在企业信息化方面积累了数年经验。业务联系:微信:68476806 同QQ号。