《秋叶:如何高效读懂一本书》 中篇 学以致用 一、工作方法论 笔记

《秋叶:如何高效读懂一本书》 中篇 学以致用 一、工作方法论 笔记

这篇学以致用主要以致用性内容为主,非常贴近于我们的职场生活。比如创业时,如何组建团队,如何了解团队的情况,开会时如何进行会议记录等等。乐爸爸强烈建议在学完本篇的拆书内容之后,马上就写一份行动计划,然后将这些方法应用到自己的生活中去,真正的提升读书的效率。

这章主要的内容来源是《史上最简单的问题解决手册》,强烈建议大家买下这本书,这让你可以更加深刻的理解秋叶老师讲的知识点。

这篇工作相关的内容讲了15个知识点,这15个知识点都与工作息息相关,无论是创业还是职场上班人士,感觉都十分受用,所以乐爸爸在这里也是详细的收纳进来,以备不时之需。

  • 这一部分的拆书围绕如何提升工作效率来展开,比较契合时代潮流,实用性比较强。
    • 1.怎样打造完美的团队
      • 本节的拆书内容“德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型”还是来自《史上最简单的问题解决手册
      • ■知识介绍
        • 要打造一个项目团队,应该经历怎样的步骤比较合适呢
        • 德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型就把团队参与过程分成比较细致的七个阶段,
        • 总结了每一个阶段都会遇到的一些代表性问题。
        • 在项目一开始时就想想这个模型,
          • 常常询问参与者“我们现在到哪个阶段了
          • 我们该怎样做才能进入下一阶段”,
          • 这样会让大家清楚地知道如何去接近项目目标
        • 德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型把项目团队生命周期分为七个阶段:
          • 1.导向,2.建立信赖,3.厘清目的,4.承诺,5.执行,6.高绩效,7.更新。
            • 1.导向。
              • 在这个阶段需要解决团队存在的目的,找到成员,
              • 还有建立团队成员的身份认同。
              • 这个阶段最大的问题就是不清楚团队的方向,
              • 大家对团队设定的意义不清楚,缺乏参与的欲望。
            • 2.建立信赖。
              • 团队的成员建立一种互动的关系,熟悉各自的工作风格,内心愿意建立合作关系。
              • 在这个阶段,团队最大的问题就是不得不引入不合适的成员。
              • 如果没有外力强行约束,这个团队迟早要解散。
            • 3.厘清目的。
              • 需要团队成员建立非常清晰的合作目标,树立共同的愿景。
              • 也就是要团队成员回答:
                • 我们为什么要在一起?
                • 我们在一起要解决什么挑战?
              • 团队非常危险的一个阶段。
                • 因为每个人对回报的期待可能完全不同,
                • 如何用一个统一的目标让大家都愿意全力付出,
                • 又兼顾到每个人的具体利益,
                • 形成一种平衡的格局,这是非常需要周全规划的。
            • 4.承诺。
              • 找到合适的执行策略的意思。
                • 团队的目标一旦确定,用怎样的路径去实现就非常重要,
                • 走错了方向,可能要做很多无用功。
                • 在项目管理里面,这就是所谓的“关键路径规划”。
            • 5.执行。
              • 知道接近目标的路径了,那么谁来做、何时做、怎么做,就是项目管理所谓的计划,也就是要做WBS计划分解了。
              • 需要明确每个人的分工和配合,保证工作成果的顺利衔接,将团队的创意纳入纪律的管理中
            • 6.高绩效。
              • 在这个阶段,团队成员高度磨合,在固定的工作程序外,经常碰出灵感的火花,
              • 一些随性的互动甚至能创造出远远超出正常效果的绩效,让完成工作变成一个享受的过程。
            • 7.更新。
              • 团队的目标一旦达成,那么就必须回答:为什么要继续下去
      • ■扩展思考
        • 在项目管理里有一个项目团队四阶段发展模型,就是“形成期——风暴期——规范期——绩效期”模型。
          • 形成期:组建一个团队,但是大家还是刚拼凑到一起,互相之间还缺乏了解和协同的方式。
          • 风暴期:不同人的工作方式、工作习惯、个性都不同,在一个团队里面需要经过磨合才能找到协同工作的方式。
          • 规范期:经过冲突团队找到协同工作的方式,团队核心也树立了自己的领导权威,大家可以服从领导,互助配合完成任务了。
          • 绩效期:经过磨合的团队,已经形成内部的默契,可以高效又灵活地完成各项工作,业绩提升是水到渠成的事情,大家也都不愿意离开这个团队。
        • “天下难事,必作于易;天下大事,必作于细”,
        • 先把建设完美团队这件看起来挺有难度的“大事”细致拆分成几个阶段,就能让你感觉轻松不少。“拆”字诀的用武之地可不只拆书哦。
    • 2.你团队的软肋在哪里
      • 工作效率的提升往往不是通过个人努力就可以实现的,而是要看团队整体的状况。
      • ■知识介绍
        • 如何知道一个团队里是否有恰当的人员配置,能够胜任挑战呢
        • 首先要把大家认为对项目团队攸关重要的技能、专家、资源进行界定
        • 列举项目所需的技能,区分软性技能和硬件条件。
        • 我们可以把每一项技能从0~10打分,并界定每一项技能的关键界限
        • 接下来要做的就是根据这些标准来评估你的团队成员,用每个指标为团队成员打分,用线条把这些分数连起来,看看这个团队的弱点是什么,长处又是什么。
        • 下面来分析一个优秀足球队的构成。
  • ■扩展思考
        • 搞清楚团队人员应该具备哪些必需的关键能力,是这个模型是否具备可操作性的关键。
        • 这些能力是由组织或者团队负责人来认定的,所以组织或者个人的经验会决定整个团队的素质
        • 不同目标的团队,应该采用不同的打分项,这样才适应不同的项目管理的需求,所以不应该追求某个统一的标准
        • 你可以想想,你的团队里面,到底谁有关键能力
        • 如何让拥有关键能力的人得到应有的肯定和回报
      • ■拆书建议
        • 我想用我在构建网易云课堂的课程开发和运营团队做一个能力分析的例子
        • 构建这个运营团队时,我认为这个团队特别需要六种能力
          • 1.战略远见;
          • 2.课程开发能力;
          • 3.充足的上网时间;
          • 4.一对一的PPT指导能力;
          • 5.基于良好网感的营销策划力;
          • 6.服从大局的快速反应力。
    • 3.如何培养你的团队成员
      • 组织管理理论出现了许多巨大的变化,员工也由流水线型进化到知识型
      • 对于知识型员工,关键要培养他们随机应变的能力,仅仅通过规范性操作来解决问题是远远不够的
      • 那么如何培养知识型员工呢?《史上最简单的问题解决手册》介绍的“情境领导模型”可供参考。
  • ■知识介绍
        • 赫塞和布兰查德提出的“情境领导模型”由四个部分构成:
        • 1.指导:刚刚开始工作的时候,员工需要强大的领导
          • 作为新人,他们往往投入有余,但是专业能力不足需要领导提供明确的命令和指挥
        • 2.辅导:在辅导阶段,员工的专业度有所提升,对新工作的忐忑不安和畏惧也开始消失。
          • 对工作的积极态度也会衰减
          • 这个阶段,领导要善于给员工提出问题,引导他们思考,让他们自己去找答案
        • 3.支持:这个阶段的员工的专业技能足以应对工作,但对工作的态度因人而异,
          • 有的还可能想离职,但更多的是希望获得更大的发展空间。
          • 这个阶段,领导要鼓励员工提出自己的看法,并多多加以采纳
        • 4.授权:此时员工足以独当一面,领导需要对他们进行授权,
          • 让他们培养自己的团队。有自己负责的项目
          • 他们的士气就会保持在一个高昂的状态
      • ■扩展思考
        • 这个四阶段模型,对培养知识型员工或者需要综合软技能的岗位员工,是非常合适的。
        • 在职场,老板往往希望招来的员工马上能解决问题,
          • 即便是有经验的业务人员,也必须从第二个阶段“辅导”开始不能一开始就过度授权。
        • 对于新人,往往有两个极端。
          • 一是希望自己能早早独当一面,被别人重视,却忽略了自己是否具备独当一面的能力
            • 仅仅掌握技能往往并不足以解决问题,因为还需要具备沟通技巧等软能力才行
          • 另一个极端就是极度不自信,畏手畏脚,不好意思请教别人,怕别人看出自己的不自信。
            • 新人就是要大胆去观察、模仿、请教减少你在指导阶段消耗的时间
            • 尽快进入辅导阶段,这样就能比别人更快进步
      • ■拆书建议
        • 刚刚毕业的新手,能够完整经历这四个阶段,对你的职业成长非常有好处
        • 如果你是职场人,你可以想想,你的职业成长是不是经过这样的阶段
          • 现在处于哪个阶段,又该如何进步
          • 如果将来有一天,公司要你培养新的小伙伴,你又该如何做
    • 4.六顶思考帽怎么玩
      • 创意思维大师爱德华·德·博诺在1986年提出六顶思考帽时,很多人认为他的观念哗众取宠,
      • 但后来六顶思考帽却成为提升团队决策水平的经典方法
      • 《六顶思考帽》这本书也被翻译到了世界各国,畅销多年。
      • ■知识介绍
        • 博诺的方法其实源自一个简单的信念:
        • 在一个团队里面,必须要有不同的声音
          • 博诺建议在对重要议题进行讨论时,特别是进行创意头脑风暴时,
          • 把团队成员分成六组,每组都选择一个不同颜色的帽子,也就是代表一种不同的意见。
          • 每个组员都必须戴着选定的帽子,以提醒他们自己的角色定位。
  • 每一个颜色分别代表不同的特点:
            • 白帽:理性的、客观的思维,重点在于事实和可行性。
            • 红帽:情绪的思维,主观的感受和意见。
            • 黑帽:质疑的思维,评估风险,找出问题。
            • 黄帽:乐观的思维,相信有最好的局面。
            • 绿帽:创意的思维,新的点子、建设性意见。
            • 蓝帽:结构化的思维,纵览全局,提出整体意见。
          • 为了保证每种颜色代表的意见都有声音,需要提醒团队成员记住自己的身份去思考
          • 这样的会议需要一个冷静的主持人,以确保团队成员不偏离被分配的角色
      • ■扩展思考
        • 我们可以对每一类帽子提出一些常用的问题。
          • 绿色思考帽提出自己的创意
            • 1.有什么不同的想法?
            • 2.有什么新的假设?
            • 3.有什么新的行动方案或者选择?
          • 红帽做一个主观判断
            • 1.这个想法感觉靠谱吗?
            • 2.你觉得这个可以试试吗?
          • 可以请黄帽乐观预测一下:
            • 1.这件事的价值是什么?
            • 2.我们做了这件事会得到的收获是什么?
          • 白帽得提出一些事实要求
            • 1.我们有什么数据支持想法?
            • 2.有什么成功的事实吗?
          • 泼冷水的是黑帽
            • 1.考虑到这些负面因素了吗?
            • 2.真的会起作用吗?
            • 3.有不能做这个事情的理由吗?
          • 最后让蓝色做一个冷静的总结
            • 1.我们现在的共识是什么?
            • 2.我们可以确定的是什么?我们还需要明确的是什么?
        • 如果要用好六顶思考帽,
          • 仅仅给团队的每个成员分配一个帽子是不行的,
          • 仅仅有一个主持人提醒他们记住自己的角色也是不够的,
          • 真正的要害在于你得为每个角色提出一系列诱导性思考的好问题
        • 另外一个可选的方式是,
          • 依据团队内每个人的个性,
          • 把他们归类成六种类型的人,
          • 依据他们自身的性格倾让他们向展开思考。
        • 在一个团队内部,最大的危机就在于
          • 老大喜欢找和自己意气相投的人,
          • 好处是容易达成一致
          • 风险是容易集体选择性失明
      • ■拆书建议
        • 如果你现在有一个创业的主意,你又很难找到一个团队来做六顶思考帽的思考
          • 其实还有一个选择,就是自己整理好问题集,一项一项把问题过一遍
        • 不愿意一开始就正视潜在的风险并想出解决方案,
          • 以为遇到困难的时候自然有办法,这就是很多人最后走向失败的原因。
        • 运用六顶思考帽应该成为我们的习惯。
    • 5.怎样实施项目的迭代优化法
      • 项目管理的方法很多,大部分都侧重于如何达成一致。
        • 也就是说,在一段时间内,人们会搜集、整合各种点子,选择最佳的策略去执行
      • 但是在现实世界里,我们知道时间总是有限的,而且项目里总是有无法预期的事件让时间变得更加紧迫
      • 如何快速决策、快速执行,最后还能得到圆满结果呢?
      • ■知识介绍
        • 最优化迭代模型时把可以用的时间分为三段等长的间隔,再让项目经理把项目分成三次来完成。
        • 项目通过三次迭代连续改进
          • 这样做的好处是不仅仅可以在最后得到一个输出质量更好的项目成果
          • 而且项目团队成员也会因为不断看到项目成果的进展而充满士气
          • 整个项目有可能获得原来3倍的成就感
        • 以常见的策划模型而言,可以分为“完成草案——精进完善——最优化定案”三个阶段来执行。
  • ■扩展思考
        • 在互联网时代,个性化需求已经成为主流。
        • 信息爆炸又强烈分散你的创意对受众的吸引力。
        • 所以有人说:“互联网时代,唯快不破。
    • 6.李善友教授的“颠覆式创新”理论对不对
      • 李善友教授讲的颠覆式创新非常有名,也吸引了很多创业企业家去学习。
      • 而且他完全不按传统套路出牌,把他的中欧商学院培训做得风生水起,变成了品牌课程。
      • 每一期培训还都成了他的个人社群扩展的口碑传播途径,令人真心佩服他的厉害。
      • ■知识介绍
        • Q1:为什么现在被颠覆的大企业越来越多?
          • A1:在现代商业史上,其实一直都有大企业被小企业颠覆。
            • 但是现在的科技进步是人类历史上最快的时期。
            • 技术进步是如此之快,而且是加速度进步的,
            • 以致越来越多患上恐龙症的大企业难以转身,
            • 被小企业颠覆——几年前还如日中天的诺基亚,突然就没了。
        • Q2:难道那些大企业老总都是傻子吗?有钱不能任性?为什么还要把机会留给颠覆者?
          • A2:李教授认为,颠覆者之所以能够颠覆,
          • 不是因为他抢占了大企业的利基市场,而是做了大企业根本看不上的鸡肋市场。
          • 但恰恰是这种在大企业被认为难以获利的市场,
          • 如果颠覆者能够通过创新找到盈利的办法,就找到了颠覆大企业的命门。
          • 李教授把这种市场叫“屌丝市场”,他说与其分蛋糕,不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
        • Q3:大企业都赚不到钱的市场,为什么小企业可以?
          • A3:靠创新。李教授认为创新分两种。
            • 一种是对原有模式、产品进行改良的创新,这种叫渐变式创新
              • 它是无法产生一个颠覆式市场的。
              • 这种渐变创新一般都是拥有丰富资源的大企业笑到最后的。
            • 一种就是破坏式创新。破坏式创新只能来自非主流市场
              • 在大企业的眼光之外,通过满足某一特定人群的需要,
              • 通过不断改进,最终形成一种颠覆式能力,取代大企业的市场。
            • 李教授说持续性技术着眼于技术,颠覆式技术着眼于产品,这个说法也挺绕的,
            • 我的理解是持续性技术是用技术提升现有的产品,
            • 颠覆式技术是直接面向需求创造出新的更好的产品。
        • Q4:为什么那么多人沉迷于颠覆式创新?
          • A4:仅仅是“颠覆”两个字就能让很多创业者心动,谁不想自己的事业做成一个颠覆性的事业呢?
            • 然后李教授又确凿地告诉小企业,和大企业竞争,要打不对称战争
            • 抓住大企业业务上的盲区,做减法,单品突破,最终逆袭
            • 这是成功的唯一路线,这更是给创业者的强心剂
            • 至于他们有没有颠覆式的技术和能力,这个恐怕是很多人吃了亏以后才能去反思的
        • Q5:李教授到处讲颠覆式创新,图书也公开出版了,不怕大企业看到了警醒,采取反制措施吗?
          • A5:不怕,李教授认为大企业之所以无法阻止被颠覆,就是因为过去成功的经验形成了组织性的系统依赖。
            • 这种依赖导致大企业即便看到机会,也难以转型。
            • 我倒是可以补充一个例子,
              • 前几年服装行业扩展的成功经验是发展地面品牌直营或者加盟店,
              • 一时间全国服装行业加盟连锁成风。
              • 没想到才五年时间电商就成为潮流,
              • 这些加盟商直营店不论关还是开,都成了巨大的负担。
        • Q6:大企业真的没有机会吗?
          • A6:李教授认为除非大企业也愿意在内部采取破坏性竞争,
            • 以产品为核心,用全新的逻辑打造全新的市场,取代原来的体系——
            • 甚至,李教授悲观建议,你做不好的事情,不要做了,让别人做,你去做他的投资人就好了。
          • 不过在管理案例上,大企业做到颠覆式创新的也不少,比如谷歌,
            • 他们一次次推出引导技术潮流的新产品
            • 谷歌搜索到安卓操作系统
            • 以及现在的智能眼镜、无人驾驶汽车,还有未来的人工智能
            • 他们在很好地保持了固有市场之外,还能借助自身搜索优势不断扩大新的业务领域
            • 这些领域完全来自企业领导人的想象力
        • 再说苹果,苹果颠覆了智能手机
          • 这得感谢乔布斯,还是领导人的个人魅力。
        • 在中国,海尔正在进行全面的互联网管理模式再造
          • 了解海尔近两年战略转型力度的人都知道,
          • 这是一场革命,这还是得感谢张瑞敏先生的远见。
      • ■拆书建议
        • 最后我要提醒大家,李教授的书虽然好看好懂,但是真能看懂的人,怕是不多
        • 看懂李教授的书,前提是你至少有分析一个行业宏观走向的能力,
          • 没有这个能力,大部分人只怕都只能被牵着鼻子走。
        • “互联网+”已经成为国家战略,你的行业也可能出现新的玩法
        • 建议大家多看一些颠覆式创新的案例
          • 分析其思路,
          • 并找到行业里思考力比较强的高手一起探讨
    • 7.你会用定位图吗
      • 《整理的艺术3:创意是整理出来的》(以下简称《整理的艺术3》)介绍了一种常用于市场战略的工具,
      • 它可以描述各种品牌的定位,所以叫定位图
      • ■知识介绍
        • 比如在汽车行业,各个品牌商在市场上到底处于怎样的位置?
        • 如果用文字描述就非常复杂,用一张定位图就一目了然。
  • 实际上在我分享的大量拆书文章中,很多时候都是在用定位图,比如时间的重要紧急度模型、人的能力意愿模型和财富新贵的分化模型
        • 那么,什么时候可以考虑使用定位图?作者的建议是:
          • 1.想表达某种独创性的定位;
          • 2.想从宏观上把握整个目标市场;
          • 3.想确认自己的视角在哪些领域还有空白。
        • 一种最传统的定位图就是性别+年龄,两个坐标就可以把人群划分为不同的类别。
        • 你可以尝试把你看到的读者、商场用这个方式做定位
      • ■扩展思考
        • 要想做出好的定位图,关键是巧妙找出二元对立的坐标,使你的定位组合让人眼前一亮,又在情理之中。
        • 看别人的营销打法,你可以模拟他的定位图,这样就是一种高级的换位思考。
        • 一旦看准别人的定位模式,你往往也就找到了他的软肋。
      • ■拆书建议
        • 你可以用定位图的思维分析你关心的任何市场。
          • 在在线教育市场,将横坐标设置为平台规模,将纵坐标设置为课程质量(或品牌),就可以画出新的定位图。
  • 如果改变坐标轴的设置,你就会得到不同的思维视角(这就是定位图的关键所在),找到一般人思维中的盲区,找到你的细分市场。
    • 8.如何留住你的灵感
      • 创意往往是在让你意外的空间和时间里跳出来的点子,如果不加以特别留意收集,很快就会消失
      • 本篇拆书介绍的创意整理方法,还是出自《整理的艺术3》
      • ■知识介绍
        • 一个创意的整理方法框架
  • 两位作者的意见是人在一天里会有很多想法,其中一些想法特别有价值,
          • 但是这些想法往往贮存在大脑的“临时记忆区”,如果不马上记录下来,就会很快遗忘,
          • 所以要创造随时随地可以记忆的环境,帮助自己记忆
          • 而且这些信息如果不马上记下,始终还停留在大脑里面的话,就好比电脑的内存没有清空,会导致新的想法、新的问题不能进来
          • 马上记下的目的其实也是为了马上忘记,好腾出大脑想别的问题
          • 但是我们的临时记忆即便记录下来也是零碎的、散乱的,需要用一些方式归档,比如粘贴、写成小博客、发邮件分享给朋友等方法,
          • 从而把这些临时记忆变成可以检索的长期介质保存。
        • 经过实践的方案就可以成为你工作方法库中的武器弹药了。
      • ■扩展思考
        • 一、关于记录。
          • 有了手机APP的时代,利用印象笔记这样的工具,也很方便
        • 二、关于归档。
          • 我归档的一些方法,其中一些方法也是作者推荐的:
            • 1.马上存进记事本。
              • 我会马上把提问和回答复制到不同类别(比如爱情、就业、考研,等等)的记事本里面,
              • 以后归档梳理就很快了。
            • 2.写邮件。
            • 3.写博客。
              • 把读书过程中的一些灵感要点手写下来,
                • 或者写在书的前面空白页,
                • 或者写到笔记本上,
                • 然后变成我写博客的灵感点或者提纲,
                • 本篇文章就是如此得到的。
            • 4.纳入知识库。
              • 策划了一张书的思维导图,很全面。
              • 看到哪个信息符合这个导图的某个分支,
              • 我们马上就归类进去,
              • 慢慢积累到足够多的素材时,
              • 这个导图就成了一个知识库。
        • 三、关于完善。
          • 完善的本质在于两点:
            • 一是延时思考,
              • 延时思考可以让自己有机会从不同的角度,
              • 在不同的心境下重新思考自己当时的观点是否合理、正确、靠谱;
            • 二是分享交流。
              • 分享交流可以获得他人对问题的建设性或批评性意见。
    • 9.如何做一份好的会议记录
      • 在工作中经常要做会议记录,如何在会议上把每个细节都一目了然地记录在案,而且又能突出重点信息?
      • 《整理的艺术3》里有个不错的方法。
      • ■知识介绍
        • 职场里做好会议记录只需要三点就够了:
          • 1.要清楚记录会议的结论
          • 2.要清楚记录得出结论之前的讨论要点
          • 3.要清楚记录会议的“下一步安排或建议”
        • 如果把会议进程和要点记录结合起来,就会得到漂亮的会议记录。
  • 这种记录的好处就在于,理解了会议的核心——“为了决定某件事而进行讨论”。
      • ■扩展思考
        • 说到马上记录这个事情,我很有体会,不仅仅是因为延期记录会有遗忘的问题,马上记录也会发现一些自己没有在会议上搞明白或疏忽的内容,这个时候趁着大家的记忆都在,马上沟通、马上确认、马上反馈,能给别人热情专业的印象,也有利于工作的安排。
        • 不仅仅是会议记录可以使用结构化记忆方式,读书做笔记也可以
        • 读书笔记,就想到可以摘取一部分变成读书笔记或自己的随笔分享,但是如果不马上记录下来,我也会忘记。
        • 整理的艺术作者的笔记,值得学习。
  • 还是一句老话,不动笔墨不看书。
      • ■拆书建议
        • 现在很多APP只提供记录功能,而没有提供结合工作情景的记录模板功能,如果在这方面下点工夫,会出现有价值的产品。
        • 然这样的产品如果和知识达人的个人品牌结合,那会是非常酷的一个产品。你们觉得呢?
    • 10.戴着镣铐才能更好地跳舞
      • 《微创新:5种微小改变创造伟大产品》:如何在约定的框架里找创新的点子。
      • ■知识介绍
        • 有句话不知道大家听过没有,说解决问题的方法是“新问题试试老办法,老问题试试新想法”,前者说的是技能的横向迁移,后者说的是用创造性思维解决问题。
        • 过去研究创造力的事例都是证明福斯贝里摆脱了传统方法的桎梏,但事实是福斯贝里是在剪式跳高的框架里思考的,不断微创新才发现了背越式新跳法。
        • 所谓在框架里思考,我的理解是:在寻求答案时,你的解决方案对原有的资源利用越充分,也许越接近最创新的答案。
      • ■扩展思考
        • 作者提醒我们,要培养创造力,我们先得学会在框架里面去思考,这才是解决问题的关键
        • 要充分利用已有的条件解决问题,而不是为了解决问题创造出新的必要条件,这往往会使得问题越来越复杂,而不是得到一个简单的解决方案。
      • ■拆书建议
        • 大家可以想想如何在自己的工作中用框架内方法或工具解决问题。
        • 建议大家多搜集别人在工作、生活、恋爱、婚姻、旅行等事情上用框架内方法或工具解决问题的案例。
    • 11.如何运用减法思维创新
      • 《微创新》这本书里面,提到的第二个创新策略就是减法思维。
      • ■知识介绍
        • 遵循以下五个步骤做好减法:
          • 1.列举产品或服务的内部组成部分。
          • 2.选择一个基础部分并想象将它删除,删除的方式有两种,即完全删除或部分删除。
          • 3.想象删除之后的结果。
          • 4.考虑以下问题:
            • ·删除以后对产品有哪些好处?
            • ·能满足什么样的市场需求?对哪些客户有价值?
            • ·在解决具体问题时,它是如何发挥作用的?
            • ·在认真考虑这些问题后,考虑从框架内寻找一个功能“替代物”,这个替代物可以是内部构件,也可以是外部构件,然后考虑这个调整后的产品有何好处?有何价值?
          • 5.如果你认为你修改后的产品有创新,那就考虑一下可行性。
            • 问问自己,真的能生产出这样的产品吗?
            • 真的能提供这样的服务吗?
            • 为什么?
            • 怎样才能让它变得切实可行?
        • 另外,作者有几个建议非常有价值:
          • 1.不要只删除有缺陷的部分,必须删除基本的部分才能产生好创意。
          • 2.“低配”不等于是“减法”,
            • 低配是降低某个功能的价值,
            • 减法是为这个功能找到替代的解决方案,这里面还是有不同的。
      • ■扩展思考
        • 减法策略类似某种逆向思维,可以让你看到更多的选择可能性。
        • 减法策略也是很多时间管理的密码,大家可以想想自己的生活和工作中有多少事情是可以减去不做的。
        • 关于减法思维,建议大家百度一下“奥卡姆剃刀”,你们会有更多的收获。
    • 12.如何运用除法思维创新
      • 《微创新》这本书提到的除法思维也是蛮有用的,发明史证明了这一点。
      • ■知识介绍
        • 除法策略是把产品的某个功能或部件分解为多个部分,
        • 然后以新的方式把分解后的部分进行重组,找到其可能具有的优点
        • 把产品功能或服务分解成多个部分,会带来两个结果:
          • 一是产生一种全新的功能,比如把原来在电视上的功能放一部分到遥控器上
          • 二是以一种全新的方式呈现某个已有的功能,最典型的是把笔记本电脑的光驱、硬盘、显卡都做成可拆卸组装的部件,从而造出更轻薄的笔记本。
        • 应用除法策略有三种方法
          • 1.功能型除法:挑出产品或服务中的某个功能,改变其位置。最典型的案例就是空调窗机改成了空调柜机,实现了静音设计。
            • 现在一些航空公司把登记流程放在微信里完成,也是一种功能型除法,
            • 让大家可以利用碎片化时间随时完成登记选座业务。
          • 2.物理型除法:将产品按某种原则分解成若干部分,像乐高的玩具就是一个典型,把形状变简单,反而可以提供任意可能的组合结构。
            • 房间装修时,把一个大房间隔离成几个特定功能的小房间,也可以看作是这种物理型除法的应用。
          • 3.保留型除法:把产品按原样缩小。
            • 大家最熟悉的案例就是U盘。
            • 在食品行业,推出小包装的品种,也是这种思维的延伸。
            • 一些酒店和公寓采取“分时收费”服务,你可以租特定的一个星期,这也是一种除法思维。
      • ■扩展思考
        • 除法策略非常适合改进现实生活中流程复杂的业务
          • 你的业务流程写下来
          • 然后看看能否将某个流程步骤合并到其他步骤里面
          • 想象一下,这种流程改变能否带来新的创意
        • 《微创新》作者建议按如下步骤做除法策略:
          • 1.列出产品或服务的内部组成部分。
          • 2.以上文提到的三种方法之一分解产品或服务。
          • 3.设想新组成的产品或服务的细节。
          • 4.设问:新产品或服务有什么潜在的优势和价值?它有没有市场?哪些人需要它?为什么需要?在具体情况下它是如何发挥功效的?
          • 5.如果你确定有价值,就继续问自己:有没有可行性?能否付诸实践,为什么?能否调整提高它的可行性?
      • 作者举了一个例子,他在美国通用电气公司培训时遇到一次刁难,学员问:能对冰箱进行除法型策略吗?
        • 他问学员什么部件是冰箱里不能去除的呢?——压缩机。
        • 那把压缩机从冰箱里移掉会怎样呢?——这不可能!
        • 且慢,能不能想想把压缩机从冰箱里移除后的好处?——节约了空间,压缩机放室外,散热量变小。
      • ■拆书建议
      • 你能想出哪些产品或服务用了除法策略?
      • 为了实现这个除法策略,它还做了哪些调整来适应?
    • 13.表达行动的MORS法则
      • 《带人的技术》提出一个观点:带人要具体告知下属应该采取的行动,而且必须用可感知的语言提出要求。
      • ■知识介绍
        • 什么是可感知的语言?作者提出了MORS法则:
          • 可测量(Measurable)——可计算或写成数据;
          • 可观察(Observable)——无论是谁都能知道结果应该如何;
          • 可信赖(Reliable)——无论是谁都能够辨识行为是否一致;
          • 明确的(Specific)——如字面含义,一清二楚无歧义。
        • 作者认为,如果不满足以上条件,你的要求只能算建议,而不是行动指南。
          • 例如“请后期加强密切沟通”“请提升营业额”这样的说法都不符合MORS法则,无法指导行为
          • 作者的建议是做如下修改:
            • 密切沟通——针对每一位客户每三个月打一次电话,
            • 询问对公司服务的意见或每两周寄送一次电子报;
          • 请提升营业额:
            • 每周派发20份海报,
            • 在XX网站上刊登广告,
            • 每个月赠送300份试用品。
          • 作者认为只有这样写出具体的行为,才能教会下属应该做什么,也能在事后检视自己的指导
          • 客观评估下属的工作效果或者工作态度
      • ■扩展思考
        • 我自己的看法是:
          • 对于新人,工作要求越具体明确
            • 越细分到简单好懂的层面,
            • 他们上手越容易,这样做是非常有价值的。
          • 对于有工作经验的人,会处理越来越复杂的工作
            • 对具体的工作指示中容忍一些模糊的部分、弹性的部分,反而会有更好的处理效果。
      • ■拆书建议
        • 项目管理WBS计划分解的一个关键是,计划分解到什么程度合适?答案是看人
        • 如果你是管理者,请思考一下你以前的指导方式,有没有做到“因材施教”
          • 你可以想想今后对每个下属的不同指导方式
          • 磨刀不误砍柴工,这样你也轻松,他们也轻松,团队绩效还能更好,何乐而不为呢?
        • 如果你是职场新人,要学会和上级沟通
          • 争取更细致明确的指导,以加速自己的成长。
    • 14.一起来学丰田的5S管理法
      • 《丰田高效工作法》,对丰田的5S管理有了新的理解。
      • 很多人都知道丰田的5S,现在还有6S,但是真正理解5S内涵的人并不多。
  • ■知识介绍
        • 丰田的5S是围绕杜绝浪费展开的,为了杜绝浪费,丰田提出了很高的要求,丰田对浪费的定义是从两个维度上展开的。
        • 一是避免空间的浪费,这包括物品对空间的占用。
          • 物品合理的规划陈列能减轻我们取用的负担
        • 进而达到第二层次的避免浪费也就是对时间的节约。
          • 丰田要求要在10秒以内取出办公的文件。
            • 如果上司找你要一份文件,你还需要花费大量时间寻找,
            • 那么丰田就会认为你的工作中存在大量的浪费。
            • 要解决的方法就是从整理开始,丰田的规定就是:
              • 当天不用的文件不要放在办公桌上
              • 长期不用的文件,丰田的建议是扔掉。
      • ■扩展思考
        • 学习丰田管理法,不能只看书,要学以致用,还要马上用,
        • 所以我马上用这个方法整理了一下我的电脑桌面。
  • 这样整理真的能节约时间,因为我每天真正都要用的重要文件就是两个:
          • 一个是常用回复,
          • 一个是日程管理表。
        • 其他的资料都可以收纳到几个文件夹里面,需要的时候再打开
        • 至于不需要的文件,我都毫不留情删除到回收站
        • 丰田整理法里面最关键的一条是要保持。
      • ■拆书建议
        • 你也可以按照上述思路整理你的电脑,
        • 此外,整理贵在坚持,
        • 你可以和其他小伙伴每周互相监督,看看能否保持住。
    • 15.从《腾讯方法》里我们能学到什么
      • 《腾讯方法:一个市值1500亿美元公司的产品真经》(以下简称《腾讯方法》)这本书不厚,
        • 但是居然让我一口气读完了三个腾讯产品研发案例,
        • 而且让我大受启迪,这可不多见。
      • 究其原因,因为这本书很鲜活,
        • 鲜活到书中的案例刺激了我的记忆,
        • 也激活了我的经验,
        • 还正好与我现在的在线课程研发模式紧密呼应
      • ■知识介绍
        • 传统软件企业开发产品的模式:产品规划——需求调研——锁定需求——形成需求规格说明书——系统接口——代码实现——单元测试——系统测试——产品发布
        • 一环扣一环,整个流程严谨规范,属于流水化作业
        • 但是这种开发模式的弊端也很大
          • 一旦需求锁定,系统就形成了自我维护需求的倾向。
        • 这一点我在开发在线教育课程的过程中也深有体会
          • 我们原来以为学员一定会倾向于视频学习模式,结果发现他们根本没有耐心看完
          • 我们原来以为学员购买学习课程不像买衣服,应该是理性购买行为,结果发现很多人是冲动购买
          • 我们原来以为学员不交作业是因为课程没有讲清楚,结果发现是如果完成作业要准备很多素材他们就会放弃;
          • 我们原来以为愿意付费学习的人应该更会自我学习,但结果发现“小白”比比皆是,但是他们真的想改变自己
        • 关键经验:
          • “我们常常以为自己有科学的方法了解用户,真相是我们不了解用户
          • 要了解用户最好的方法不是去调研,而是直接和他们泡在一起。”
          • 即便找准了用户需求,万里长征也只是走完了第一步。
          • 再好的产品,也需要好的团队来执行
      • ■扩展思考
        • 说实话,我现在管理的团队面临的问题比腾讯产品经理的更复杂。
          • 第一,我要做的课程没有太多现成模式可以参考。
            • 《腾讯方法》介绍了两种创新模式
              • 一种是概念式创新者
                • 概念型创新者要大胆提出新思路,是天才人员;
              • 一种是试验型创新者
                • 试验型创新者要迭代改进,在不断的失败中找到前进的方向。
          • 第二,我的难处在于我的小伙伴完全是虚拟的
            • 没有组织,没有工资,如何让大家能为一个共同目标明确奋斗
            • 这是一个全新的组织挑战,也需要概念型创新,
            • 当然我们已经找到了一些办法,我的办法是慢慢调教
            • 在合适的时间,我邀请他们加入“秋叶时间”。
              • 什么是“秋叶时间”?
                • 就是我要用系统影响力,
                • 用多维交叉群体影响一个人加速成长,
                • 从而使他们做出过去根本想不到的高质量工作。
          • 而且我也要学习《腾讯方法》,一旦发现领军人才,马上委以重任,放手让他们成长
      • ■拆书建议
        • 选择你经常待的一个社群,为天天泡在一起的人开发一个产品(比如一款实用工具或一篇文章)
        • 进行概念型创新或试验型创新,也可以和小伙伴一起做
        • 你公司的产品研发模式是传统的,还是互联网公司模式的?
        • 如果是传统的,有没有可能借鉴“腾讯方法”(比如和用户泡在一起或迭代改进)?

乐爸爸总结

即便是现在记住了,我相信真正在职场时又会忘得八九不离十。最好的方法就是在你需要开会或者是需要整理时,你就看一看这篇笔记中的主题,一开始依样画葫芦的做,熟悉了就会慢慢的习惯了。

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乐爸爸

内容营销专家,专注于推广内容营销,在企业信息化方面积累了数年经验。业务联系:微信:68476806 同QQ号。